人有理想，因此需要激勵;人有個性，因此需要尊重;人有知識，因此需要培養(yǎng);人有情感，因此需要關心。
 
　　把員工當人(一)

　　現(xiàn)在的流行說法是——我們都是“人力資源”。大企業(yè)都有負責人力資源的副總裁或者總監(jiān)，即使是小企業(yè)也有專門的人力資源部門，或者至少有專職的人力資源經(jīng)理。聽起來，“人力資源”好像是企業(yè)管理的先進理念之一;實際上，人力資源這個詞已經(jīng)成為組織中隱形的語言暴力，管理者在不自覺之中成為了它的受害者或者幫兇。在人力資源這個詞的指導下所進行的“人力資源實踐”，不僅在降低企業(yè)的長期業(yè)績，而且在損害我們這個社會的人性。

　　員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對待員工的方式，必須要從把員工當“資源”的方式回歸到把員工當“人”的方式上——這是21世紀的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。

　　從人到人力資源

　　人類從猴子進化成人，經(jīng)歷了以百萬年計的漫長時間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現(xiàn)的歷史現(xiàn)象。如果說從猴子到人的第一步，是猴子開始直立行走，那么從人到人力資源的第一步，則是人進入組織，成為——員工。根據(jù)管理大師德魯克的觀察，在馬克思寫《資本論》的時候，這都還沒有發(fā)生，最多可以說是剛剛開始萌芽。

　　在1989年出版的《管理新現(xiàn)實》一書中，德魯克說：“在100—150年前，……當時除了極少數(shù)軍人、僧侶和教師以外，幾乎沒有人是在‘組織’里工作，有‘老板’的人相當少。……當馬克思在100—120年前撰寫《資本論》的時，當時的‘無產(chǎn)階級’也是為一個‘主人’，而不是為一個組織工作。”德魯克斷言，當時最大的企業(yè)是曼徹斯特一家員工不到300人的棉紡廠，而其主人正是馬克思的朋友恩格斯。

　　就在《資本論》發(fā)表后的數(shù)十年間，工業(yè)革命使得人們紛紛進入組織工作。這時的員工以工人階級為主。最初，員工不是被當成人力資源，而是被當成“人力成本”。這種理念形象地體現(xiàn)在德魯克引用的亨利·福特的說法中：“本來只想雇一雙手，每次來的都是一個人?！?/P>

　　實際上，福特有時候連“一雙手”都不想雇。如果把人當成“成本”，那么就該進行成本分析以最大可能地節(jié)約成本。福特對生產(chǎn)汽車的流水線上的工作進行了分析，“結果我們發(fā)現(xiàn)670項可由無腿的人干，2360項可由只有一條腿的人干，2項可由無手臂的人干，715項可由只有一條手臂的人干，10項能由盲人干。這樣，在7882項工作中，有4034項——雖然其中的一些需要力氣——并不需要完全的身體能力?！?/P>

　　服務型工作、管理階層和知識員工的興起，推動了理念的進步——從“人力成本”進步到“人力資源”。到20世紀中期，典型的組織員工的形象，不再是流水線上的藍領工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當20世紀80年代隨著外企進入中國大陸的時候，曾經(jīng)是被傳統(tǒng)的“單位人”和年輕的大學畢業(yè)生所羨慕的對象。

　　“人力資源”這個詞最早出現(xiàn)在經(jīng)濟學家康芒斯1919年出版的一本書中。但是，他的所指和今天有所不同。在現(xiàn)在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在德魯克在1954年出版的《管理的實踐》中：

　　如果我們把員工當成資源，認為這個資源除了是“人”以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或人力當成特殊資源一樣，我們必須找出運用人力資源的最佳方式。從工程觀點看，企業(yè)應該先考慮人力資源最大的長處和弱點，并據(jù)此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協(xié)調、整合、判斷和想像的能力。事實上，這是人力資源惟一的特殊優(yōu)越性;在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機器都勝過人力。

　　但是我們也必須把工作中的人力當“人”來看待。換句話說，我們也必須重視“人性面”，強調人是有道德感和社會性的動物，設法讓工作的設計安排符合人的特質。作為一種資源，人力能為企業(yè)所“使用”，然而作為“人”，惟有這個人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長。這是人力資源和其他資源最大的分別。人具有許多獨一無二的特質。和其他資源不同的是，人對于自己要不要工作，握有絕對的自主權。

　　德魯克一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對不能忽視的“人”的一面;另一方面指出對人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方。把員工看成“成本”，就該最大化地節(jié)約;把員工看成“資源”，就該最大化地利用。迅猛發(fā)展的管理學找出了許多最大化利用“人力資源”的方法，推動了這個詞的流行，終于使之在20世紀80年代成為企業(yè)界的主流話語。

　　把員工當人(二)

　　——員工不是人力資源

　　德魯克沒有想到的是，后來的人們在使用人力資源這個詞時，大多忘記了他提出的兩個原則：一、人力資源除了資源的一面，還有人的一面。二、對人力資源的利用要著眼于其特殊性。企業(yè)在實踐中不但忽視了人力資源作為人的一面，而且和其他資源同樣看待——也就是看成被企業(yè)擁有的某種東西，企業(yè)視自己的需要而使用或者拋棄。

　　隨著知識作為生產(chǎn)資料顯得越來越重要，“人力資本”的說法又出現(xiàn)了。無數(shù)的CEO開始宣稱：“人是我們最重要的資產(chǎn)?！卑褑T工看做資本或者資產(chǎn)，相比看做資源又是一個進步，因為對資本的使用是追求長期的增值和回報。然而，“人力資本”的說法同樣是把員工看做企業(yè)所擁有的一件東西。然而人不是東西，至少是跟其他資本很不相同的一種東西。

　　管理大師明茨伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞匯，因為這個詞把人“非人化”。明茨伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產(chǎn)幾乎更糟?！?span id="qmk2oq2i0" class=Apple-converted-space> 
2005年8月號的美國《快公司》雜志的封面報道是：“我們?yōu)槭裁春奕肆Y源?”該雜志列舉了四條理由：第一，人力資源部不懂業(yè)務。第二，人力資源部重過程，輕結果。第三，人力資源部重規(guī)則，輕變通。第四，一把手不重視人力資源。如果讓明茨伯格來回答這個問題，理由只有一個：因為我們不是資源，我們是人。

　　明茨伯格曾經(jīng)說過，自己佩服《皇帝的新衣》中的那個小男孩，因為“他勇于正視別人不愿正視的東西?！弊屛覀冋曔@個事實吧：“人力資源”就是那個沒有穿衣服的皇帝。員工不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業(yè)要把員工當人。

　　把員工當人，就要回答兩個問題：為什么?怎么做?

　　一、為什么要把員工當人?對于企業(yè)來說有兩個理由。一個是淺層次的理由：員工跟其他成本、資源或者資本項目有著明顯的不同，只有把員工當做人對待，企業(yè)才能取得更大的回報。另一個是深層次的理由：員工本來就是人。企業(yè)首先是一個人類群體，其次才是一個經(jīng)濟實體。成本、資源、資本這些角度，都是從經(jīng)濟的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因為我們看待企業(yè)的角度出現(xiàn)了偏差。從20世紀以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應該被我們帶入22世紀。

　　二，把員工當人，應該怎樣做?如果把員工當成本，動詞就該是節(jié)約;把員工當資源，動詞就該是利用;把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什么?

　　我們做過三次大規(guī)模調查，問同一個問題：企業(yè)對員工的動詞應該是什么?三次的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養(yǎng)、關心。這跟前面指出的人的特質是一致的：人有理想，因此需要激勵;人有個性，因此需要尊重;人有知識，因此需要培養(yǎng);人有情感，因此需要關心。

　　員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對待員工的方式，必須要從把員工當“資源”轉變到把員工當“人”上―這是21世紀的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。