不久前中國教育部公布的數(shù)據(jù)顯示，2006年全國普通高校畢業(yè)生人數(shù)預計將達到413萬人，比去年增加75萬人，增幅達18.1%。每年需要安排就業(yè)人員約2400萬，而勞動力供大于求在1300－1400萬之間。
如此巨量的人才富裕，對企業(yè)來說原本應該是十分利好的消息，可是實際上許多企業(yè)都苦惱于無法在"浩淼的人才海洋"里找到"優(yōu)秀、合適、能在企業(yè)池塘里生存的魚"。"21世紀什么最寶貴？人才！"名導演馮小剛的這句名言，想必大多數(shù)企業(yè)都深有同感。那么如何找到自己要的"精英魚"呢？
美國資深獵頭盧·阿德勒（Lou Adler）根據(jù)自己20年的招聘經(jīng)歷，及對10多萬應聘者的調(diào)研，總結出了選聘精英人才的五步曲。這些舉措都在國內(nèi)外的領先企業(yè)中有效地實施。
第一，業(yè)績描述。依據(jù)真實的工作情況制定工作要求。管理大師杜拉克認為，經(jīng)理人在做用人決策時的風險最大：因為他們負責將合適的人才配備在合適的位置上。因此人事決策要明確人事安排的本質(zhì)、目的是什么，崗位的任務是什么、什么崗位用什么樣的人。
20世紀90年代中期，IBM意識到，要想贏得優(yōu)秀人才的青睞，招聘工作就必須緊緊圍繞企業(yè)人才需求來開展。IBM在經(jīng)過若干討論之后，認為公司吸引應聘者的主觀念是"敬業(yè)"，即圍繞"為什么要工作"這個問題展開。比如"什么事情值得去做？"，"對你來說，工作意味著什么？"，"我的工作所產(chǎn)生的影響力是否會持續(xù)？"等等。這種清晰地向應聘者描述企業(yè)人才觀念和評價標準的方式很快得到了社會共鳴。同期IBM的招聘網(wǎng)站訪問量增加了2000%，IBM在大學生中的形象得到了15%的改善，精英人才對于IBM入職邀請的接受度上升了20%，這使得IBM的新員工中來自頂級工商與技術學院的人數(shù)上升了10%。
其實，確定企業(yè)人才需求的標準并不困難。
第二，客觀評價。在招聘過程中，所有的面試官提供一些簡單易學的、可以用來準確評價應聘者能力的問題。例如著名的寶潔面試經(jīng)典8大問，就是客觀評價應聘者的典型流程，其中包括：請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果?！?BR> 第三，廣泛搜尋。了解是什么因素使精英人才考慮接受一項工作，然后圍繞這些需求來建立搜尋人才策略。例如中興通訊就提出了"以一流的標準選聘和培訓員工"的理念。而且中興通訊非常明確自己的需要，"一流人才就是在某一專業(yè)領域里位列國內(nèi)前5%"。因此，中興通訊有針對性地擴大其搜尋面，隨著招聘的積累，招聘方式的不斷多元化，中興通訊的1萬多名員工挑選自10萬多面試人員，而10萬多面試人員則產(chǎn)生于30到50萬份簡歷。
第四，情緒控制。學習如何克服過度依賴直覺與情緒來做出雇傭決策的自然傾向。往往在面試過程中，由于面試官的個人喜好而影響了對于應聘人員的正確評價。因此，不同專家參與的多階段結構化面試是控制情緒因子的較好策略。
例如豐田公司的"全面招聘體系"分為6個階段進行，豐田首先會委托職業(yè)招聘機構對于應聘者進行初選，然后在此基礎上對于應聘人員進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，此后豐田公司正式接管后續(xù)招聘流程，依次采取小組討論和集體面試的方式篩選員工。這四關都通過的人員將參加身體檢查，以及更為嚴格的入職工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，最后能順利通過這一連串嚴格考驗的人員才能成為豐田的正式員工。在這一系列對應聘人員的考察中，第三方參與、多角度多專家考察等方式，基本上可以摒除人為主觀因素的影響。
第五，正確招聘。通過協(xié)商的方式而不是交易的方式來進行入職面談并最終發(fā)出聘用通知。把員工看作獨立的有感情的個人，而不是"資產(chǎn)"或"資源"，因此在入職面談時，應該采用協(xié)商的方式進行。
IBM在大中華地區(qū)每年安排6萬天的學習時間，所需費用占到公司營業(yè)額的1%到2%，整個大中華地區(qū)的雇員將近6000人，那么意味著每人平均每年3000美金，而其實培訓新人的花費比這個平均數(shù)還要高很多，但是即便如此，IBM也不會"強留人"，因為公司的理念是留"心"比留"人"更重要。因此，公司在與新人的面談時更多是采取協(xié)商的方式，向他們闡述公司的企業(yè)文化、環(huán)境和發(fā)展空間，而不會采取"金錢"方式做交易。
如此巨量的人才富裕，對企業(yè)來說原本應該是十分利好的消息，可是實際上許多企業(yè)都苦惱于無法在"浩淼的人才海洋"里找到"優(yōu)秀、合適、能在企業(yè)池塘里生存的魚"。"21世紀什么最寶貴？人才！"名導演馮小剛的這句名言，想必大多數(shù)企業(yè)都深有同感。那么如何找到自己要的"精英魚"呢？
美國資深獵頭盧·阿德勒（Lou Adler）根據(jù)自己20年的招聘經(jīng)歷，及對10多萬應聘者的調(diào)研，總結出了選聘精英人才的五步曲。這些舉措都在國內(nèi)外的領先企業(yè)中有效地實施。
第一，業(yè)績描述。依據(jù)真實的工作情況制定工作要求。管理大師杜拉克認為，經(jīng)理人在做用人決策時的風險最大：因為他們負責將合適的人才配備在合適的位置上。因此人事決策要明確人事安排的本質(zhì)、目的是什么，崗位的任務是什么、什么崗位用什么樣的人。
20世紀90年代中期，IBM意識到，要想贏得優(yōu)秀人才的青睞，招聘工作就必須緊緊圍繞企業(yè)人才需求來開展。IBM在經(jīng)過若干討論之后，認為公司吸引應聘者的主觀念是"敬業(yè)"，即圍繞"為什么要工作"這個問題展開。比如"什么事情值得去做？"，"對你來說，工作意味著什么？"，"我的工作所產(chǎn)生的影響力是否會持續(xù)？"等等。這種清晰地向應聘者描述企業(yè)人才觀念和評價標準的方式很快得到了社會共鳴。同期IBM的招聘網(wǎng)站訪問量增加了2000%，IBM在大學生中的形象得到了15%的改善，精英人才對于IBM入職邀請的接受度上升了20%，這使得IBM的新員工中來自頂級工商與技術學院的人數(shù)上升了10%。
其實，確定企業(yè)人才需求的標準并不困難。
第二，客觀評價。在招聘過程中，所有的面試官提供一些簡單易學的、可以用來準確評價應聘者能力的問題。例如著名的寶潔面試經(jīng)典8大問，就是客觀評價應聘者的典型流程，其中包括：請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果?！?BR> 第三，廣泛搜尋。了解是什么因素使精英人才考慮接受一項工作，然后圍繞這些需求來建立搜尋人才策略。例如中興通訊就提出了"以一流的標準選聘和培訓員工"的理念。而且中興通訊非常明確自己的需要，"一流人才就是在某一專業(yè)領域里位列國內(nèi)前5%"。因此，中興通訊有針對性地擴大其搜尋面，隨著招聘的積累，招聘方式的不斷多元化，中興通訊的1萬多名員工挑選自10萬多面試人員，而10萬多面試人員則產(chǎn)生于30到50萬份簡歷。
第四，情緒控制。學習如何克服過度依賴直覺與情緒來做出雇傭決策的自然傾向。往往在面試過程中，由于面試官的個人喜好而影響了對于應聘人員的正確評價。因此，不同專家參與的多階段結構化面試是控制情緒因子的較好策略。
例如豐田公司的"全面招聘體系"分為6個階段進行，豐田首先會委托職業(yè)招聘機構對于應聘者進行初選，然后在此基礎上對于應聘人員進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，此后豐田公司正式接管后續(xù)招聘流程，依次采取小組討論和集體面試的方式篩選員工。這四關都通過的人員將參加身體檢查，以及更為嚴格的入職工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，最后能順利通過這一連串嚴格考驗的人員才能成為豐田的正式員工。在這一系列對應聘人員的考察中，第三方參與、多角度多專家考察等方式，基本上可以摒除人為主觀因素的影響。
第五，正確招聘。通過協(xié)商的方式而不是交易的方式來進行入職面談并最終發(fā)出聘用通知。把員工看作獨立的有感情的個人，而不是"資產(chǎn)"或"資源"，因此在入職面談時，應該采用協(xié)商的方式進行。
IBM在大中華地區(qū)每年安排6萬天的學習時間，所需費用占到公司營業(yè)額的1%到2%，整個大中華地區(qū)的雇員將近6000人，那么意味著每人平均每年3000美金，而其實培訓新人的花費比這個平均數(shù)還要高很多，但是即便如此，IBM也不會"強留人"，因為公司的理念是留"心"比留"人"更重要。因此，公司在與新人的面談時更多是采取協(xié)商的方式，向他們闡述公司的企業(yè)文化、環(huán)境和發(fā)展空間，而不會采取"金錢"方式做交易。